隨著生產企業自動化、智能化設備的大量使用，在提高了生產效率、降低了人力成本的的同時，設備的維護、保養變得十分重要，設備的運行好壞與生產質量、企業效益密切相關，已經逐步成為企業管理中的重要關鍵關節。

 

一、要始終貫徹事前預防重于事后維修的思想

 

　　預防比救火重要。各車間維修管理，應始終堅持以預防故障為主，事前重于事后的理念，把維修工作重點精力放到預防性作業上來。維修作業與工序作業不同，它有長期性、持續性、復雜性的特點。如果沒有持續的堅持，就不會有成效。正因為如此，要做好維修管理，必須做到“三個有”：

 

　　1、有目標：

 

　　設備能力的維持和改善，是個循序漸進的過程，因此各階段都要有目標。這個目標傳統上只圍繞設備可動率展開。如圍繞可動率的檢修計劃執行率、故障措施整改率、設備完好率、點檢執行率等。日本人經常講“零目標”，比如零缺陷、零故障、零浪費，我們的目標中，敢不敢挑戰這些“零”呢？

 

　　2、有計劃：

 

　　正是由于維修管理需要持續性的堅持，所以才要有計劃。要督促維修工段圍繞目標制定計劃，并公示出來。目前最大的問題，就是很多工段沒有一個明確的計劃，工作跟著生產走，跟著故障走。我們應該有長期、中期目標和計劃，并根據這些計劃分解為短期可執行計劃。

 

　　3、有標準：

 

　　標準化可謂是做好維修工作的一個訣竅，所以這樣說，是因為維修的復雜性決定的。

 

　　“復雜的事情簡單化，簡單化的事情標準化，標準化的事情持續化。”這是來自豐田體系的一句名言。維修看著復雜，但只要我們堅持做好標準化，就會把它做簡單，做持久。

 

　　維修的標準有什么？

 

　　這些標準就是作業要領書、設備管理基準書、點檢基準、保養基準、操作規程、潤滑圖表等這些我們通常所說的“機臺文件”。各車間一定要從日常故障、維修作業中去不斷積累和完善這些標準，并結合這些標準去培訓人員，才能在沉淀中，不斷把工作做得越來越好。

 

二、維修具體應該做什么？

 

　　從故障形成機制來講，我們要做的工作無非一是在故障前，一是在故障后。

 

　　（一）而故障前，又要按照兩種情況來對待：

 

　　1、針對強制劣化：我們知道，強制劣化是指設備使用、保養不當造成的劣化。比如違章操作、潤滑不良、灰塵、水氣等環境因素造成的設備早期磨損，這些“強制劣化”的因素，都是可以預防的。

 

　　2、針對自然劣化：自然劣化取決于零部件的質量和壽命，屬于自然磨損，是無法避免的，但可以通過定期定量保全來提前采取對策。

 

　　（二）故障后，我們要做的也同樣有兩個方向：

 

　　1、恢復：在最短時間內處理故障，恢復生產。同時，研究如何快速修復同類故障，通過作業要領書和培訓來展開。

 

　　2、防止復發：就是研究對策，防止同樣的故障再次發生。

 

　　目前我們的大多數工作都圍繞故障后展開，而且也做不到位。故障前預防的架子是都有了，但形式化的東西太多，更多是為了檢查和貫標。

 

　　下面比較完整地表達了維修到底該干什么，我們看看自己的車間到底開展了多少？

 

　　維修日常作業，無非要做好這樣幾件事：

 

　　1、故障維修及管理

 

　　發生故障后，要沿著兩個方向來管理故障：

 

　　方向1：修好故障：

 

　　首先是盡快恢復，針對發生過的，修理時間長的故障，研究快速修復的方法。然后編制出《故障維修作業要領書》，再通過單點課（OPL）培訓教給所有維修工。

 

　　方向2：防止復發：

 

　　我們提出過所謂防止故障再發的“四要素”，就是：

 

　　1）真因分析：通過《故障分析報告》、分析會等形式，找到故障發生的真因，特別針對零部件的重大故障，一定要做“失效模式分析”。

 

　　2）缺陷改善：故障復發一定來源于缺陷，如果沒有缺陷就不會復發。因此，故障分析找到真因后，一定要針對缺陷通過針對性修理計劃組織改善。

 

　　3）橫向展開：我們也叫“他機點檢”。就是針對同類設備或結構，反思是否有相同的缺陷，如果有，就要一并處理和改善。

 

　　4）標準化：防止故障的真正最可靠的措施，就是把處理已發故障的對策標準化。如發現缺陷，可以通知專業科做標準化來在未來采購中防止缺陷；我們還可以修改點檢基準、設備管理基準書、定期定量保全計劃、作業要領書等來控制和減少故障的發生。

 

　　2、預防性作業

 

　　按照前面的故障形成機制，我們規劃和布置了如下預防性維修作業，編制了指導性流程和表單。

 

　　1）針對強制劣化的日常點檢

 

　　通過維修人員的日常巡回檢查，來動態發現設備缺陷，掌握設備運行狀態。為此，我們要求針對所有設備編制《設備點檢基準卡》，維修工根據《基準卡》來檢查設備，并做記錄。

 

　　點檢不只是檢查，還包括對發現的問題，能當時處理的要立即處理，不能立即處理的，編制到節假日針對性修理計劃里來實施。

 

　　2）針對自然劣化的年度預防維修計劃（定期定量保全）

 

　　為什么要做定期定量保全計劃？其實，這是我們目前唯一對應設備自然劣化的預防性對策。如果不做，就會發生重大的突發故障，并影響產品質量。

 

　　推薦大家做定期緊固（如夾具、定位）、定期潤滑（換油、注油）、定期調整（如吊具、滑撬）、定期檢查（把握不了更換周期或沒必要定期更換的點）、定期更換（軸承、皮帶、接頭、夾緊塊、接觸器等周期規律明顯的易損件）、定期備份（程序、數據）、定期檢測（如導軌、鏈條）、定期校準（如傳感器）等。

 

　　3）針對性修理

 

　　針對性修理計劃的來源大致有：點檢發現的不能及時處理的缺陷、故障恢復后的改善、年度計劃分解、大中修項目、設備改造、設備日常保養等。

 

　　由此我們可以發現，針對性修理也是一種預防計劃，只是隨機性強些，相當部分來源于動態發現的問題和缺陷。

 

　　3、自主維修

 

　　自主維修是TPM的重要支柱。為什么要做自主維修，原因是要通過使用設備的操作工人正確使用設備，并通過自主點檢和保養，把設備的微小缺陷控制住，以免形成為大缺陷。這是抑制故障發生的第一道門檻，如果真的演變成了大缺陷，就需要維修工來解決。另一個原因，也是現在我們的設備越來越多，維修人員，特別是有技術的維修人員越來越少，要都靠維修人員來完成這些“芝麻”作業是不現實的。

 

　　因為操作人員是直接使用者，設備的缺陷和故障，大部分其實都是在他們手中逐步形成的。一個好的司機，車可以開百萬公里無大修，一個好的操作者，也同樣可以讓設備少發生故障。這就是要做自主維修，既要正確操作設備，又要學會自主保全，還要學會改善，這叫做“一人三技”。

 

三、維修基礎管理：

 

　　車間維修的基礎管理相當重要，理由是有太多的東西需要整理、積累，它們都是做好維修的重要支撐。

 

　　1、目視板

 

　　以前總覺得，目視板是用來展示的，是花架子；現在我們發現，目視板是最好的管理工具。

 

　　維修工段應該有目視板，通過目視板，可以讓車間領導、技術人員、維修管理人員，乃至每個維修工，都知道階段目標、計劃實施情況、故障移動曲線、成本情況、故障或停臺記錄、缺陷記錄、項目情況、作業記錄、缺陷整改情況、培訓課程、人員評價等等，可以上板的東西太多太多。日常動態更新的目視板是監督和管理好維修，整理管理思路，公開各類信息的最佳工具。

 

　　2、技術管理

 

　　技術管理做什么？就是收集、整理、歸類各種用于支持維修的信息、資料，這些是車間維修的最大財富。這些東西包括：

 

　　a) 車間自己的圖紙資料庫。

 

　　b) 機臺文件，這是車間技術管理的核心部分。包括操作規程、設備管理基準書、點檢基準卡、潤滑圖表、保養基準等。

 

　　c) 檢修計劃，包括年度定期定量保全計劃、針對性修理計劃，缺陷整改計劃，項目計劃等。

 

　　d) 記錄。車間作業需要的記錄有故障/停歇記錄、點檢作業記錄、定期定量保全記錄、缺陷整改記錄等。

 

　　e) 備件檔案，即備件臺帳、易損件清單、國產化方法、修舊利廢等資料。

 

　　f) 故障分析及報告。

 

　　g) 作業要領書、OPL教材、培訓記錄等。

 

　　h) 程序/數據備份。

 

　　i) 設備帳簿/檔案。

 

　　j) 安裝、調試記錄。

 

四、不同環境、階段的不同對策

 

　　不同特征設備的不同策略

 

　　不同的設備，維修策略不應該完全相同。主要有：

 

　　1）不同重要程度的設備。我們可以把設備按重要、一般重要、不重要分成A、B、C級。A類設備要多投入，安排點檢、定期定量保全，并做好預案；B類可以開展點檢和定期定量保全；C類只做一般性點檢。

 

　　2）不同類型的設備。不同類的設備維修對策、周期等可能不同。如變電間、特種設備更要注意安全運行；機械化設備要更關注易損件狀態和磨損；檢測線、加液設備要關注傳感器校準等。

 

　　3）不同服役階段和狀態不同的設備。不同服役階段，磨損程度不同的設備，對策也不同。如狀態好的，作業周期可以長些，檢查內容少些；狀態差的，就要短些，檢查內容多些。

 

　　4）不同生產壓力、人員壓力的對策。人員多、生產許可的情況下，我們的作業周期可以安排短些，做得勤些，但生產壓力大、人員少時，就要多關注重點部位。

 

　　所以說機臺文件要維護，各種檢修標準不是一編制完了，就一成不變，就是這個道理。