產品認證是在供應商評估中對采購方所需產品的接受批準流程。典型地，產品認證的四個階段如下。

 

　　1、供應商認證

 

　　主要聚焦于供應商的能力和資質的評估。應包括資質、體系、過程，其中內容有：

 

　　（1）供應商質量資格確認；

 

　�。�2）供應商技術評價；

 

　�。�3）供應商設備可行性分析；

 

　�。�4）供應商過程審核。

 

　　2、樣品認證

 

　　聚焦于首批樣件檢驗認證及物料生產件批準，包括有：

 

　�。�1）材料認證；

 

　�。�2）充分滿足認證標準（主要首批樣件是否滿足技術要求）；

 

　　（3）先期質量策劃和生產能力評估；

 

　�。�4）生產件批準。

 

　　3、小批認證

 

　　小批量地在采購方試用，聚焦于驗證產品是否能夠通過小批量試生產，同時可檢驗生產節拍、效率等是否達到要求，工裝和夾具是否與產品匹配合理。

 

　　4、應用認證

 

　　聚焦于針對成品的一些性能試驗或驗證試驗產品性能指標是否能夠充分滿足要求和標準，有可能需要使用實地安裝運行并完成所有整體試驗，例如實際四季環境下的運行，內容有：

 

　　（1）通過成品的性能試驗，驗證產品是否充分滿足顧客要求；

 

　�。�2）成品的現場驗證實驗。

 

二、產品創新供應商的選擇標準

 

　　為新產品開發或為產品創新而選擇供應商，與傳統的選擇標準有所差別。而且不同的產品、不同的行業可能其選擇標準各不相同。除了價格、質量，重要的是技術和服務上的能力，供應商的發展和未來能力可能比現在的能力更重要，指標可能還應適應于供應鏈的集成。產品創新是一個持續的過程，選擇標準也應不斷變革，不斷對供應商提出新的要求。

 

　　1、產品創新的供應商優先考慮的因素

 

　　在供應鏈中面向產品創新時，對供應商的技術上要求是：

 

　�。�1）能解決某些特定技術問題；

 

　�。�2）能提供特殊工藝和材料；

 

　�。�3）研究發展的能力；

 

　�。�4）參與設計的技術能力和意愿；

 

　�。�5）技術和信息共享的愿意程度；

 

　　（6）知識產權和保密；

 

　　（7）對最終產品能產生重要影響；

 

　�。�8）產品技術長期處于領先地位。

 

　　另外進一步的要求：

 

　　（1）與買方目標的融合及相關程度；

 

　�。�2）與買方組織文化協調一致的能力；

 

　�。�3）正確認真執行計劃的能力；

 

　�。�4）項目管理能力；

 

　�。�5）人力、物力的調動及人員的共同協調能力。

 

　　2、產品創新的供應商評估流程

 

　　產品創新的供應商評估中需要體現出供應商更深入的參與度，一般的產品創新的步驟包含有：需求設計、概念開發、系統設計、細節設計、原型開發、測試與改進、產品推出。而各個階段對供應商也有所不同的要求。

 

　　供應商越早加入設計流程中，越能提高創新產品實現的速度、效率和最終成果，也越能提高供應商的收益。分享的遠景既可以幫助建立和持續增進合作關系，又可以聯合及共同實現雙方的目標。

 

　　產品創新供應商的選擇需分析處理短期和長遠利益、近期和長期目標的關系。產品創新需時間的積累，技術在不斷更新和發展，采購方需要適當放棄短期利益，主動長期培養的供應商，最終選擇、形成一條符合長遠利益的，由優秀元素組成的有競爭力的供應鏈。

 

三、供應商庫的優化及整合

 

　　供應商的評估的目標不僅僅是孤立地針對某一個供應商，更重要的采購方需要站在戰略的高度進行供應庫整合，管理層常常提出要求精簡供應商數量，或者相反，擴大供應商來源，但并沒有回答為什么要精簡而不是擴大。具有戰略意義的供應商庫結構的優化包括供應商數量的減少，以及引入所需的供應商。

 

　　1、供應商庫的優化

 

　　采購方面對工作內容更具有挑戰性，不僅是某個供應商是否能符合需求的問題，而是從宏觀的視角審視整個供應庫：規模是否合適，全球化本地化程度，品類（例如塑料件，光學元件等）布局是否合理等。對一些有針對性的分類，具體地還要回答例如下列的問題。

 

　�。�1）質量總體質量是否達到要求，質量問題主要出現于哪一類別？

 

　　（2）總體成本。分析哪一類別的總體成本或價格偏高，有改善、削減空間。需要引入新供應商提升競爭力。

 

　�。�3）交付績效。哪一類別的交付周期偏長？哪一類別的準時交付率偏低，需要改善？哪一類別的交付出現問題和差錯較多？

 

　�。�4）產能和供應商數量。哪一類別的總體產能偏大或供應商數量太多，需要削減？反之，是否存在風險，哪一類別需要尋找新的供應商補充？

 

　�。�5）現有供貨產品是否是該供應商核心或重要產品？是否應該賦予該供應商以新的任務？或者從該供應商中移除一些產品？

 

　�。�6）戰略合作伙伴。哪一類別需要建立戰略供應商？是否建立了？或是否應該與之建立？

 

　�。�7）是否需要/已經在周邊建立了供應商群？

 

　　（8）集群。有許多呈規模、成熟的供應商群，是否有效地利用了各類物料的供應基地？例如，珠長三角的電子加工業、中南地區的設備制造業、越南的塑料加工基地等。

 

　�。�9）從戰略的視角，考慮是否，或者已經建立/完善了快速響應、滿足需求的供應庫？

 

　　針對供應商評估及績效考核的結果，結合市場環境分析，供應定位模型和供應商偏好模型，對整個供應庫進行分析，找出需要改善之處，進一步優化供應庫。

 

　　2、供應商庫的整合

 

　　許多大公司都有一個龐大的供應商庫，一項耗資巨大且復雜煩瑣的任務是要管理這些供應商。在這種環境下，許多組織都在優化結構的同時，大幅度裁減供應商的數量，比如某山東大型化工企業近兩年通過供應商群體整合與優化項目，將供應商數量從2015年的5000家縮減到現在的2600多家。單一還是多家貨源，無論是在理論界還是在實際應用中都在轉變。傳統觀點更關注效率：采購方保持多家供貨，賣方之間的競爭使得采購方漁翁得利。迫使供應商致力于不斷地降低報價、提高服務質量的動力來自失去顧客的威脅。而單一來源采購理念得到越來越多的推崇。其直接的效果之一就是大大削減了數量，對采購物品數量巨大、生產工藝復雜的制造商尤其明顯。更重要的是奠定了雙方發展長期合作關系基礎。

 

　　許多優秀企業在減少供應商數目的同時，更加聚焦于供應商庫的結構的整合和優化。例如日本汽車企業尼桑公司和豐田公司，進行分層管理供應商：第一層級供應商不僅為采購方實時提供完成裝配的組件或系統，并負責管理低層次的供應商，采購方則更加有資源投資于這些組件和系統的產品設計和工藝設計。這種方式減少了供應鏈網絡的節點，可以更高效地管理供應商。

 

四、實際問題與對策

 

　　供應商進行考核和評估工作是一項敏感、重要、涉及面廣、具有挑戰性的高難度工作，在實際工作中會遇到的一些困難的問題需要供應管理者的智慧、經驗和技巧去解決。

 

　　對于私營，特別是小企業來說，由于發展過程的特點，在供應鏈的節點上不免存在許多關聯企業。尤其是家族企業，企業和供應商有著千絲萬縷割不斷的聯系，無論在選擇新供應商，還是更換這些原有供應商決策時，要妥善處理好與這些供應商的關系。

 

　　在選擇供應商時，一些小企業有著我們所需要的獨特設備、專有的技術，但采用與對待大供應商相同的評估標準特別是全面的評估檢查表，有可能會失去優秀的供應商。在評估標準的制定上，要更考慮實際情況和需求方的要求。

 

　　在供應商的選擇和評估中，有些組織的管理者希望采用完全客觀的數據決定取舍，完全排除人為的因素，但供應商選擇是一個決策過程，數據只能是決策的依據，而非決策是數據的奴隸。供應管理者的經驗和技能、決策能力是組織的寶貴資源。

 

　　在選擇供應商時，社會責任越來越被組織所關注，供應商的環境治理、綠色和清潔生產、勞工待遇、對殘疾人的傾斜政策、反對各種歧視的政策、對社區和社會的志愿活動等，都會影響供應商選擇的決策。在組織本身的社會責任方面，選擇供應商向小企業、本地企業、殘疾人企業的傾斜，都被許多采購方所關注。如何做好質量、成本與這些要素的平衡，也是對供應管理者的決策能力的挑戰。

 

　　道德準則一直是采購的熱點話題，要在選擇供應商時，就將道德要素考慮進去，不和不符合組織道德標準的供應商做生意。在自己遵守道德準則的前提下，凈化供應鏈環境�！爸慌c守法的企業合作” 是供應管理的一條底線。