沃爾瑪公司作為世界上最大的商業零售企業，1999年全球銷售總額達到1650億美元，在世界500強中排名第二，僅次于美國通用汽車公司。2000年銷售總額達1913億美元，超過了通用汽車公司。
一家屬于傳統產業的零售企業，如何能在銷售收入上超過"制造之王"的汽車工業，超過世界所有的銀行、保險公司等金融機構，超過引領"新經濟"的信息企業，已成為各方關注的焦點。
配送設施成功關鍵
沃爾瑪前任總裁大衛。格拉斯這樣總結："配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心。"
沃爾瑪公司1962年建立第一個連鎖商店。隨著連鎖店鋪數量的增加和銷售額的增長，物流配送逐漸成為企業發展?quot;瓶頸"。于是，1970年沃爾瑪在公司總部所在地建立起第一間配送中心，集中處理公司所銷商品的40%。隨著公司的不斷發展壯大，配送中心的數量也不斷增加。到現在該公司已建立62個配送中心，為全球4000多個讓提供配送服務。整個公司銷售商品85%由這些配送中心供應，而其競爭對手只有約50 65%的商品集中配送。
其配送中心的基本流程是：供應商將商品送到配送中心后，經過核對采購計劃、進行商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。提出要貨計劃后，電腦系統將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號的標簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺人員取出后也送到傳送帶上。一般情況下，商店要貨的當天就可以將商品送出。
沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：一種是"干貨"配送中心，主要用于生鮮食品以外的日用商品進貨、分裝、儲存和配送，該公司目前這種形式的配送中心數量很多。第二種是食品中心，包括不易變質的飲料等食品，以及易變質的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲和運輸設施，直接送貨到店。第三種是山姆會員店配送中心，這種業態批零結合，有三分之一的會員是小零售商，配送商品的內容和方式同其他業態不同，使用獨立的配送中心。由于這種商店1983年才開始建立，數量不多，有些商店使用第三方配送中心的服務�？紤]到第三方配送中心的服務費用較高，沃爾瑪公司已決定在合同期滿后，用自行建立的山姆會員店配送中心取代。第四種是服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心。第五種是進口商品配送中心，為整個公司服務，主要作用是大量進口以降低進價，再根據要貨情況送往其他配送中心。第六種是退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應商支付的手續費。
如今，沃爾瑪在美國擁有100%的物流系統，配送中心已是其中一小部分，沃爾瑪完整的物流系統不僅包括配送中心，還有更為復雜的資料輸入采購系統、自動補貨系統等。
高新技術助力發韌
為了滿足美國車內3000多個連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國內共有近3萬個大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運卡車，24小時晝夜不停地工作。每年的運輸總量達到77。5億箱，總行程6。5億公里。合理調度如此規模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，離不開高科技的手段。為此，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統、衛星定位系統和電視高度系統，擁有世界第一流的先進技術。
沃爾瑪公司總部只是一座普通的平房，但與其相連的計算機控制中心卻是一座外貌同體育館的龐然大物，公司的計算機系統規模在美國僅次于五角大樓（美國國防部），甚至超過了聯邦航天局。全球4000多個店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時調出查問。公司同休斯公司合作，發射了專用衛星，用于全球店鋪的信息傳送與運輸車輛的定位及聯絡。公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛星定位系統，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然�？梢院侠戆才胚\量和路程，最大限度地發揮運輸潛力，避免浪費，降低成本，提高效率。
沃爾瑪正是通過對少流、信息流有效控制，合公司從采購原材料開始到制成最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的過程變得高效有序，實現了商業活動的標準化、專業化、統一化、單純化，從而達到實現規模效益的目的，使其在零售業界所向披靡。